重慶渝概連鎖餐飲策劃旗下品牌
暑假往后的上班高峰期，在五道口三才堂鄰近成渝小吃店打工的小唐又回到了城鐵站鄰近發傳單，比及午飯時刻，他又騎著他的電動車給寫字樓里的白領送飯。
此前一段時刻，他發傳單和送餐的作業從前被百度/美團外賣和餓了么這樣的外賣途徑搶走，外賣途徑的人通知他老板說，這樣能夠給飯館節約本錢，進步送餐功率，還能取得補助。
三個月前剛接入外賣途徑的時分，的確帶來了不少單子，即使有些顧客是打電話來定的，那些地推便鼓動老板自己下單來讓數字更美觀一些，這樣對老板自己、配送員和地推都有優點。
但一個月往后，這家店在外賣途徑的方位開端越來越靠后，訂單也變得越來越少，老客戶沒有存留多少，新顧客更是屈指可數。
老板逐步對外賣途徑失去了耐性，他以為在外賣途徑上拼好方位和曾經在地鐵口發傳單找好方位的道理是相同的，別人占了好方位，發的單子多，顧客也越多，相反自己的就變少了。
靠外賣途徑反而讓自己失去了推行餐館的主動性，于是決議讓小唐持續在城鐵鄰近發傳單，他以為自己發的傳單帶來的顧客是自己的，用百度外賣叫來的顧客是百度的，變不成自己的。
傳統toB商業模式的問題
所謂商業模式，其實就是研討怎么從2B和2C兩個途徑上合理地收費。在2B上，外賣O2O的收費方法無疑是收取商家效勞費、優質廣告位和買賣抽成，這個模式看起來的確很合理，但條件是需求比較大的量：滿足的用戶數量和滿足的轉化量，外賣途徑并沒有。
和阿里、京東等途徑所不同的是，外賣是一個區域性很強的效勞。
淘寶上的東西能夠做到很廉價，是由于它的潛在用戶理論上來說是面向全國13億人口的（乃至全球），而外賣途徑盡管聲稱有幾千萬的用戶量，但飯館潛在效勞目標僅局限于某一個區域的一小部分人口，平均客單率又低，受眾用戶也不多，關于飯館來說，他在外賣途徑上下功夫做營銷轉化率是否能契合預期呢？
以三才堂的成渝小吃為例，一份20元的蓋澆飯外賣套餐（一份主菜，一份小菜，一份例湯以及一個生果），拋去悉數本錢他能夠凈賺4元錢，凈贏利率在20%——30%左右。
在美團、百度和餓了么三大途徑在三個月內的訂單總數分別為3000單、1600單和1000單左右（日均分別為100單、55單和30單左右），在散傳單時期，他的外賣訂單每天也在30——40份左右，外賣途徑實際并沒有給他帶來太多的訂單。
我說，老板假如你持續在外賣途徑上投入廣告保持日均100單的銷量，一個月就能夠多帶來7200元的純收入。老板立刻就否決了，他說，高峰期的100單是他接單的極限，假如他不擴展規劃的話肯定無法確保用餐高峰期的送達時刻、菜品和效勞質量以及照顧到實體店的顧客，但假如擴展規劃的話每個月投入的不僅僅7200元了，并且不能夠確保只需擴展規劃就能帶來相應的收入，危險很大。
別的老板還吐槽說，他并不是每天都能及時收到款項，這種感覺很糟，盡管終究能拿到錢，但仍是覺得那些外賣是白送了相同。在他看來美團的財務狀況現在是最好的，由于到賬時刻最短。
老板說不光是他們家店，周邊的許多店也和他有相同的矛盾，關于他這種低本錢小店面來說外賣途徑是一個可有可無的東西，他也坦承也有小店在外賣途徑上賣的很火，但他們是走食堂大鍋飯的模式，一次做的量大，配送也快，但時刻一長門客就會膩了，和食堂滋味差不多，價格還貴。
小廠的情緒是如此，那么大廠的情緒又怎么呢。
某聞名生煎連鎖店在各大外賣途徑上都有不錯的銷量，但據一位擔任O2O項目的職工私下泄漏，盡管對外說和外賣途徑都是好朋友，但在外賣界的淘寶還沒有成型曾經，它們在加速建造自己的外賣途徑，鼓舞用戶經過微信、電話、網站等自有途徑下單，避免過度依靠并受制于于外賣途徑。
總歸，關于飯館來說，首要他們每單的贏利是有限的，跟著房租、食材等本錢不斷地上漲，假如再把一部分贏利分給外賣途徑或許交納一筆廣告費，那么贏利就會進一步收窄，假如為了取得更大的外賣商場，它可能需求進一步擴張，可是這種擴張可能無法回收本錢乃至很大程度上有賠本的危險。
其次，在飯館眼中，他們更重視實體店客人的消費，外賣更多的是贏利率低的散單，并且會影響廚房的功率，相反實體店的客人往往是至少三到四人的集體消費，會點不少高贏利的菜品，回頭客也多。
成渝小吃店的老板說，有一些好掙錢的大菜是沒有辦法打包的，比方烤魚、水煮魚之類。當外賣和實體店客人的利益有抵觸的時分，他們會優先考慮實體店客人的定見。
終究，外賣途徑終究可能演化成飯館的敵人，外賣模式一旦老練，那么實體店的生意會遭到必定程度的影響（由于飯館所在區域的門客數量根本上是固定的），怎么平衡實體店和外賣的聯系是商家需求考慮的問題。
關于外賣途徑來說一切的用戶最好一天三餐都叫外賣，但商家可不會這么想，這樣終究會過于依靠外賣途徑，喪失主動權。
在外賣途徑還處于搶奪資源的階段，在商家還沒有對外賣途徑構成依靠之前，任何一家途徑對商戶收費都要冒極大的危險，并且還會引發商家跳單的可能，2B收費，從現在看，這個商業模式還遙遙無期。
虛幻的toB商業新模式
在收取商家效勞費、優質廣告位和買賣抽成的商業模式不實際的情況下，外賣O2O也在想一些新的商業模式，期望經過差異化的效勞模式來脫節燒錢的噩夢。
比方餓了么在承受多個媒體采訪時陸陸續續泄漏了自己的新商業模式，比方逐步轉向高客單率高端餐飲效勞、建造完善的物流配送系統并擴展自己的外送商種類類，比方更掙錢的生鮮以及家電等。
餓了么羅宇龍在承受媒體拜訪時表明，自從餓了么拓荒了白領商場之后，現在白領訂單和學生訂單抵達了一比一。其間高端用戶的份額現在雖不高，但客單價是一般商戶的3.5倍，并且用戶忠誠度極高，在線付款的份額也更高。
這個邏輯形似有點問題，白領用戶轉化成高端用戶的份額會有多高，外送系統根本齊備的高端商戶對外賣途徑的真實情緒又是什么樣的呢？這一切暫時都無法確保。
關于物流，餓了么參閱的是京東模式，但外賣途徑是否能夠承擔起物流配送的本錢這仍是一個很大問題。
比方餓了么對媒體泄漏他們現在的職工數量在5000人左右，其間配送人員到達2000多人，但現在配送人員數量還不行，終究可能會擴展到8000多人。以現在5000人核算，每個人平均2000元薪酬，那么一個月的本錢1000萬人民幣，但明顯這個本錢是輕視的。
至于擴展送貨種類，這不只會讓餓了么的本錢進一步增高，還與餓了么的投資方京東有利益抵觸，京東擔任O2O項目的副總裁鄧天卓在談到為什么投資餓了么時就是看中了餓了么物流團隊在短時刻短距離方面的優勢。假如餓了么擴展配送產品的總類，京東又會怎么想呢？況且除了京東，阿里、微信等途徑也在逐步建立起自己的本地日子途徑，將來面臨巨頭的競賽不止是燒錢就能了斷的。
關于百度來說，百度花大錢推外賣并不是為了外賣生意自身，而是移動付出的推行和大數據的搜集，這一部分正好是百度缺失的。
移動付出自不必說，它急需求經過創建移動付出的運用場景進一步遍及百度付出的商場份額。關于商家和門客的數據，百度曾經也測驗過仿制大眾點評的模式，但以失利告終，而現在經過外賣業務則能夠進一步搜集到商家的信息使其歸入到大百度的系統中，而門客個人的日子習慣，可融入到百度的大數據之中，實現精準營銷。
關于美團來說，從團購切入到外賣是一件很天然的工作，有根底也有才能做外賣效勞，但外賣現在現已成為樸實燒錢的游戲，美團只能硬著頭皮跟上。
難以留存的用戶
外賣的商場到底有多大，這個很難預算，許多人會說，和打車、團購相同，外賣途徑現在燒錢僅僅暫時的，最重要的是誰先砸錢搶到商場誰就會笑到終究。
這是錯覺。
以打車為例，滴滴和快的在還沒有決出輸贏的時分就由于燒錢的壓力選擇了兼并，兼并后還沒來得及品味在打車范疇的獨占位置就立刻投入到了專車的燒錢大戰之中。
再以團購來說，美團之所以能幸存下來就是由于沒有參加到燒錢大戰之中，以社會化的營銷和杰出的消費效勞體會制勝，參加到燒錢大戰的競賽對手終究元氣大傷，乃至關門。
不論現在外賣途徑到底有多火，有多大的用戶量，有多大的訂單，但這些用戶是在投入巨額補助的情況下取得的，誰家的補助越多，用戶就去哪一家，忠誠度極低，這是用燒錢的方法催生出來的「偽剛需」，是一種不健康的商場推行方法。
試想，假如外賣途徑真的是個剛需，那么為什么一開端并沒有引爆用戶需求呢……假如真的是個剛需，為什么是用賠錢給用戶補助這種方法呢？外賣不是一個新鮮事物，不需求用這種方法來教育商場。
假如單方面中止補助必然在競賽中功敗垂成。即使外賣途徑走滴滴和快的兼并模式來中止予以補助的時分，又能留下多少的用戶呢？
我以為，即使終究外賣途徑呈現出獨占的成果也不會有好日子過。外賣途徑的對手歷來就不是同類競賽對手，而是「人們的日子習慣」。人們吃飯盡管是剛需中的剛需，而外賣則不是，人并不會由于有外賣的存在就會改動吃飯的方法，并且外賣途徑呈現之前就現已長期存在「外賣」這種行為，并沒有成為人類吃飯方法的干流，曾經不是，現在不是，未來也不會是。
外賣途徑在宣告外賣商場有多大時，是以人類一天三餐都用外賣方法核算的，這很不實際。和打車、專車乃至于其它O2O效勞比較，關于用戶來說，外賣App根本上沒有稱得上「推翻」的當地，它沒有才能改動用戶在「吃」方面的日子方法。
外賣O2O不像其它O2O的效勞相同能夠降低用戶本錢，反而會帶來額定本錢，在沒有補助的情況下，用戶終究還得面臨配送費和最低消費的問題。在現在規范下，叫一份午飯外賣至少要付出25元，假如他在實體店消費的話，一份蓋飯也就是需求15元左右，關于現有的用戶來說本錢過高，落差太大。即使商戶能做到線上和線下同價，可是配送費總是要付的。
即使商家能夠不設置起送費，不收配送費，菜品價格又低，這樣商家為了節約本錢就很難再確保菜品的質量和安全問題。
和打車比較，盡管滴滴快的根本中止了補助，但它卻改動了人們出行的方法，用戶在運用的時分還能體會到與傳統模式不相同的效勞和體會。但關于外賣來說，即使是外賣App不存在了，也不會有太大的影響。
假如外賣途徑不能解決添加用戶本錢的問題，那么關于2C的收費就是個美夢，假如扔掉2C轉向2B，那么B方必然會把本錢轉移到C端，總而言之又會添加用戶的本錢，促運用戶進一步扔掉外賣App。
小結
外賣從業者此前一直在著重不考慮商業模式，總說現階段的目標是怎么把用戶規劃擴展。我個人以為，外賣不考慮商業模式的原因并不在此，而是細思極恐才不愿意考慮這些問題。
團購大戰的慘劇通知咱們，用錢圈起了用戶不等于現已拴住了用戶，假如用戶覺得沒有什么利益可圖就會無情扔掉，因利而合必然也會因利而散，外賣途徑遲早會面臨到這個問題。
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